Contenido

Introducción

1. Vender barato es una opción; si sobrevive para contarlo
Muy pocos negocios pueden competir por precio
Lo que por precio viene, por precio se va
Valórese para ser valorado
Enfrentando guerras de precio
Rezar no es una estrategia de marketing

2. Si un cliente no percibe diferencia, decidirá por precio
Desafiando la inminente comoditización
A falta de diferenciación, bajamos el precio
Si debe ceder en el precio, hágalo sin destruir valor
Lo primero que se vende es el vendedor
El precio es una relativa percepción de valor

3. No todos quieren comprar barato
Competir por precio es opcional
El precio no lo es todo
Siéntase orgulloso de lo que cuesta
Por qué las compañías compiten por precio
Cómo dejar de competir por precio

4. Deje de perseguir al cliente equivocado
El problema de querer venderle a cualquiera
La mayoría no serán sus clientes
Nicho no significa mercado pequeño
El cliente equivocado versus el cliente correcto
Cómo definir su mercado cuando aún no tiene clientes

5. El arte de la diferenciación
La incansable búsqueda de la diferenciación
Diferenciarse paga
Desmitificando la búsqueda del diferencial
Los falsos diferenciales

6. Cómo diseñar su diferencial
Pregúntele a sus clientes
¿No encuentra un diferencial?, cree uno
10 alternativas de diferenciación
Cómo identificar el diferencial más rentable

7. Cómo probar su diferencial
No todo lo diferente es un diferencial
Fortalezas no son diferenciales
Las tres características de un buen diferencial
Probando su diferencial a pequeña escala

8. Cómo comunicar su diferencial
Comunicando su diferencial en la publicidad
Comunicando su diferencial en el eslogan
Comunicando su diferencial a través del vendedor
Comunicando su diferencial en la experiencia de marca
Comunicando su diferencial en cada punto de contacto

9. Diferenciarse es un proceso continuo
Cuándo renovar su diferencial
Evolucionando los diferenciales
Adaptándose a la migración continua
Feliz diferenciación

10. 100 ejemplos de diferenciación
10 ejemplos de Posicionarse diferente
10 ejemplos de Característica de producto
10 ejemplos de Nivel de servicio
10 ejemplos de Storytelling
10 ejemplos de Nicho de mercado
10 ejemplos de Experiencia del cliente
10 ejemplos de Especialización
10 ejemplos de Distribución
10 ejemplos de Diseño
10 ejemplos de Procesos

Las 10 leyes inquebrantables de Bueno, Bonito y Carito                  

Agradecimientos
Acerca del autor
Índice
Notas

Capítulo 1

Vender barato es una opción; si sobrevive para contarlo

Bueno, Bonito y Carito no significa que cualquier negocio pueda vender más caro porque sí. Bueno, Bonito y Carito no significa que las compañías no deban continuar con sus procesos de optimización de costos y mejoramiento de eficiencias en operación. Vender “carito” significa generar valor a los clientes y estar en capacidad de cobrar por él. Crear valor de manera sostenible cuesta, por lo que la gran mayoría de compañías deben apalancarse en el precio.

Entrenar continuamente a los vendedores para que asesoren mejor a los clientes, cuesta. Utilizar materias primas de calidad para mejorar el desempeño de los productos, cuesta. Tener puntos de venta más amplios y mejor ubicados para mayor comodidad, cuesta. Brindar capacitaciones a clientes, cuesta. Mantener un positivo clima laboral para que los empleados brinden un servicio más amable, cuesta. Implementar tecnologías que hagan más sencillos los procesos, cuesta. Desarrollar empaques más funcionales y amigables con el medio ambiente, cuesta. Entregar más rápido, cuesta. Responder responsablemente por garantías, cuesta. Es parte de la propuesta de valor. Difícilmente podría lograr todo esto si vende barato. Son caminos que escogen las compañías. Si decide ofrecer experiencias memorables y deleitar a los clientes, necesita el dinero para implementarlo de manera consistente. Por supuesto, no todos estarán dispuestos a pagar por ello, y está bien. No son su mercado objetivo.

Es diferente ser costoso que valioso. Costoso es aquello que en la percepción de los clientes cuesta más de lo que considera que está recibiendo en beneficios. Por el contrario, algo valioso es algo que si bien tiene un precio alto, equipara o incluso supera las expectativas de los clientes. Aunque coloquialmente nos referimos a un producto de alto precio como “caro”, realmente no todos son “caros” o costosos; unos son valiosos. Depende de lo que recibimos a cambio. Piense en el precio de los peajes. No todos cuestan lo mismo. Unos son más “caros” que otros. Sin embargo, cuando este mayor valor se ve reflejado en la calidad de la infraestructura vial (buen estado de las carreteras, iluminación, servicio de grúa, amplitud de la calzada, policía de carreteras, demarcación, etc.), la percepción es de valor.

Vender barato por supuesto es una opción. De hecho es lo que muchas compañías terminan haciendo, como única alternativa para enfrentar competidores que se apalancan en el precio. El problema no es vender barato, el problema es que a menos que tenga un estricto control de costos, sinergias y eficiencias, los precios bajos pueden llevarlo a la ruina. Con un problema adicional, si el vender barato lo deja sin margen de maniobra, tendrá que limitar los beneficios que ofrece, por lo que terminará siendo muy parecido a los demás y fácilmente sustituible.

No estoy en contra de vender barato. De hecho en muchas industrias ese es el objetivo: disminuir los costos para bajar el precio y permitir a más personas acceder a ciertos productos o servicios. El reto está en disminuir los precios como resultado de una disminución de costos, para no afectar la rentabilidad. Netflix por ejemplo, se ha integrado hacia atrás generando contenido propio, porque aduce que reduce significativamente el costo por hora vista al producir series como House of Cards, en vez de licenciar todo su contenido, lo que adicionalmente le permite ofrecer material exclusivo y diferenciado. Uber desarrolló UberPool, servicio en el que varias personas que van en la misma dirección comparten un auto, pagando mucho menos que un viaje exclusivo y descongestionando el tráfico. En estos casos bajar el precio es el objetivo.

Por otro lado, además de la presión competitiva, las empresas de telecomunicaciones bajan sus precios para que más personas accedan a servicios de internet de banda ancha; las aerolíneas bajan los precios de los tiquetes haciendo que más personas puedan viajar. La disminución de precios no sólo es fruto de la ley de oferta y demanda, donde a más competidores ofreciendo servicios sustitutos, mayor la presión sobre los precios. La disminución de precios también puede representar una expansión de los mercados. Cuando estas industrias bajan los precios, también amplían el tamaño total de personas que acceden a ellas.

Capítulo 3

No todos quieren comprar barato

Cuando una marca no se diferencia, entra a ser parte de un enorme grupo de opciones sustituibles entre sí. Si no hay diferenciación, no hay un aliciente para que el cliente tome una posición a su favor. Cuando a los ojos del cliente luce muy similar a los demás, la decisión se tomará basada en el precio y la actitud será de indiferencia. No obstante la solución está en sus manos.

El 16 de Abril de 2015, IKEA realizó un experimento en una de sus tiendas en Madrid y lo tituló “Un cero de más”. Tomó un colchón de los que ya se encontraban en exhibición y le agregó un cero a su precio, para medir la reacción de los clientes. El colchón pasó de costar 449 a 4490 euros. Para ser consecuentes con el precio inventado, el colchón se exhibió un una base especial con luces, un letrero que decía “Nuevo” y se le cambió el nombre original de Myrbacka por Fördomar, manteniendo debajo la descripción de “Colchón viscoelástico”. Las reacciones no se hicieron esperar. Los clientes percibían un colchón de mejor calidad, haciendo comentarios referentes a la comodidad, el ajuste y el confort, pese a que era el mismo colchón que hasta la fecha se había exhibido. El resultado del experimento demostró una vez más que cuando algo es barato no se valora. Según reportó IKEA, las pruebas de colchones aumentaron tanto como el precio que se inventaron, siendo “Infinitamente mejor” las dos palabras más escuchadas tras la prueba. El precio es una relativa percepción de valor. Uno define cómo presenta lo que vende y cómo se sale de la monotonía de los mercados. No somos víctimas, somos protagonistas.

Competir por precio es opcional, aunque no lo crea

Alguna vez escuché una historia maravillosa, que haciendo la adaptación, es más o menos así. En las ciudades suelen agruparse los tipos de negocio, es decir, en una zona están todos los que venden autopartes, en otra los que venden muebles y decoración, en otra los restaurantes, y en otra las peluquerías (infinidad de ellas). Una vez, una peluquería expuso un letrero que decía “Peluqueados a $20.000” (US$7). Poco después, cuando los clientes empezaron a escasear y el negocio se complicó, su vecino sacó un letrero que decía “Peluqueados a $19.000”. Pronto la respuesta de otra peluquería fue promover “Peluqueados a $18.000”. A los pocos días, llegó a ofrecerse el corte de pelo al increíble precio de $12.000. Bajo estas condiciones, tener una peluquería con estos precios y hacer dinero era prácticamente imposible. Hasta que uno de ellos, desesperado por el espiral de descuentos, tomó una de las decisiones más valientes y recursivas que he visto. Con gran orgullo, sacó un letrero que decía, “Se arreglan peluqueados de $12.000… a $20.000”. Uno decide qué tipo de gente quiere atraer y qué historia les quiere contar. Está en nuestras manos.

A veces pareciera que estuviéramos obligados a competir por precio. Frente a alternativas más económicas o competidores que continúan agregando beneficios por el mismo dinero, sentimos que la única salida para ganarnos un negocio es bajar el precio. Es la presión de que si no bajamos el precio, difícilmente lograremos los objetivos de ventas. La buena noticia es que bajar el precio es opcional. Por supuesto, tenemos que tener claro que no se trata de vender más caro por el simple hecho de cobrar más y ganar más dinero. Los consumidores están más informados que nunca, están leyendo la letra pequeña de las etiquetas de los productos, consultando internet y basándose en referencias de otros usuarios. Como vimos, el precio es una percepción de valor para los clientes, por lo que ese valor debe verse reflejado en múltiples beneficios. No se trata de cómo hacer que la competencia no baje el precio, ni de cómo cambiar la mentalidad de los clientes para que no objeten los precios. Ni la competencia ni los clientes están bajo su control. Se trata de enfocarse en las cosas que sí controla y que puede ajustar, para al final, dejar de competir por precio. Usted decide a quién le vende y cómo le vende.

Capítulo 5

El arte de la diferenciación

La búsqueda por la diferenciación ha sido una constante en las empresas desde hace más de 80 años. De hecho el término diferenciación fue acuñado en 1933 por el economista norteamericano Edward Chamberlin en su libro “Teoría de la competencia monopolística”, donde explicaba que un proveedor podía cobrar más por un producto diferenciado que lo que permitiría una competencia perfecta (donde ningún jugador es dominante).

A través de los años, múltiples estrategas de negocios han sugerido la inminente necesidad que tiene toda empresa de diferenciarse, so pena de desvanecerse en el tiempo frente a competidores muy similares que venden más barato.

La incansable búsqueda de la diferenciación

Hemos buscado la diferenciación como la fuente de la eterna juventud. En 1961 Reeves Rosser planteó la teoría de la Proposición Única de Ventas o Unique Selling Proposition (USP), la cual urgía a las marcas a buscar algún concepto único y diferenciado. Luego en 1980 Theodore Levitt en su artículo de Harvard Business Review, “Éxito en el marketing diferenciando cualquier cosa”, argumenta que no existen los commodities, que todos los bienes y servicios son diferenciables.

A su vez Philip Kotler introdujo y amplió el concepto de la variable producto, aduciendo que existen varios niveles, llamando a uno de ellos el producto aumentado, dando a entender que si a un producto se le aumentan beneficios no tangibles (soporte técnico, servicio posventa, garantías), genera diferenciación y preferencia. En 1985 Michael Porter define la estrategia de diferenciación como aquella que busca toda compañía para verse única en aspectos que sean valorados por los compradores. Luego en el 2000 Jack Trout (famoso junto con Al Ries por el concepto de posicionamiento), propone la diferenciación como algo de vida o muerte en su libro “Diferenciarse o morir”.

Con la evolución de los mercados y los hábitos de los consumidores, la diferenciación ha pasado de ser algo sólo atribuible al producto (como en la era industrial), a construirse sobre múltiples variables para que una marca, negocio u organización sobresalga a los ojos de sus clientes. La diferenciación ha estado en la agenda de los negocios por años, sin embargo sigue siendo una tarea pendiente para muchas empresas.

Qué es diferenciación

Antes de adentrarnos en lo profundo de la diferenciación, definamos el concepto. De manera práctica, diferenciación es distinguir un producto o servicio del resto de sus competidores, buscando hacerlo más atractivo a los ojos de su mercado objetivo, para que lo prefieran.

Para qué diferenciarse

Si bien es evidente la necesidad de diferenciación, no podemos presumir que todo negocio lo necesita con la misma urgencia, o que toda empresa visualiza el impacto que podría tener en sus resultados. En otras palabras, muchos no le prestan atención porque no lo consideran tan importante. Por eso antes de continuar el camino hacia la diferenciación, es clave tener claro para qué hacer el esfuerzo.

La diferenciación sirve para lograr la preferencia de los clientes. Ese es el fin último, que independiente de cualquier variable que pueda afectar la decisión de compra de un prospecto, el diferencial sea tan fuerte y único que haga que el cliente lo escoja. No importa que tantas tentaciones reciba de la competencia, si el diferencial es sólido, no le será infiel (o por lo menos reducirá las probabilidades significativamente).

Capítulo 7

Cómo probar su diferencial

Para muchos de nosotros, el cambiar lo que hemos venido haciendo por años simplemente no es una opción. Traemos tanta inercia que el costo de dejar lo conocido y pensar en dar un giro es demasiado riesgoso para algo que al final no sabemos si va a funcionar. Sólo el pensar en transformar el rumbo ya luce como demasiado trabajo. Aquí es donde empezamos a evaluar si vale la pena diferenciarse, porque además, ¿cómo saber si mi diferencial es realmente un diferencial? Podríamos estar desperdiciando dinero en cosas que no son tan apreciadas por los clientes; pues no todo lo que brilla es oro. Una novedad no es un diferencial.

No todo lo diferente es un diferencial

En este constante desafío por diferenciarnos, estamos permanentemente buscando alternativas para lograr la preferencia del consumidor. Pensamos en hacer mejoras al producto/servicio, que por ser algo adicional, se consideran diferenciales frente a la competencia; y por ende, las presumimos herramientas para ganar la batalla.

Diferencia entre valor agregado y costo agregado

No obstante el interés de lucir diferentes, no todo lo que le añadimos a la oferta es un valor agregado. Un valor agregado es un beneficio adicional que se ofrece, pero que es altamente valorado por el mercado. Y esto es la diferencia. Debe ser apreciado por el cliente potencial, algo que realmente resuelva una necesidad, deseo o frustración, que los competidores no resuelven adecuadamente.

Son aspectos que generan preferencia y movilizan a las personas hacia la marca. Si el beneficio adicional que estamos ofreciendo no es algo que el mercado ansía, o por lo cual está dispuesto a romper la inercia de su proveedor, producto o servicio habitual, simplemente para nosotros será un costo agregado.

En esencia, un costo agregado son inversiones adicionales que hace la empresa para ofrecer más beneficios a los clientes, pero que al final no tienen ninguna relevancia para el mercado. Apalancado usualmente en mayores inversiones, estos aspectos adicionales no modifican los hábitos de consumo. Si no generan preferencia y el mercado no está dispuesto a pagar por ellos, simplemente habrá agregado más costos sin incrementar la percepción de valor. Es decir, ahora nos cuesta más lo que entregamos, pero la gente no está dispuesta a pagar más. Un costo agregado se genera cuando se sobre dimensiona el producto o servicio para las necesidades o expectativas de los clientes; y éste no está dispuesto a pagar por ello. Es gastar en cosas inoficiosas, en extras que terminan siendo irrelevantes para los clientes.

Entonces, si lo que agregamos tiene valor y es apreciado por los clientes, de manera que están dispuestos incluso a pagar por ello, estamos frente a un valor agregado. Por el contrario, si lo que agregamos es irrelevante para la gente y les da lo mismo que lo incluyamos o no, es un costo agregado.

Ejemplos de valor agregado:

• Entrega a domicilio de productos bancarios.
• Reservas por internet para un restaurante.
• Garantía para cambio de producto, sin preguntar.
• Tarro de pinturas con vertidor “anti-derrame”.
• Impresoras inalámbricas.

Ejemplos de costo agregado:

• Entregas en 24 horas cuando el cliente tiene inventario para un mes.
• Acceso a asesoría gratuita sin condicionamiento a volúmenes o fidelidad de compra.
• Telefonía fija con llamadas locales ilimitadas.
• Producto de trabajo pesado para uso doméstico (a precio de trabajo pesado).
• Medidor de carga para las pilas.

Asegúrese de que cualquier inversión adicional que esté haciendo para mejorar la percepción de valor, tenga sentido y sea apreciada por el cliente; de lo contrario estará desperdiciando dinero y da lo mismo si la deja de ofrecer. No todo lo que pensamos relevante realmente lo es. Y no todo lo que hacemos bien es un diferencial. Si lo hacemos bien y los demás también, no es un diferencial.

Capítulo 9

Diferenciarse es un proceso continuo

Los diferenciales son transitorios. La estrategia necesita evolucionar continuamente, porque los clientes y los mercados están cambiando más rápido que nunca. Una vez diseñado el diferencial, ya conoce el proceso. Esté al tanto de las transformaciones de su mercado, de cuáles son sus expectativas y de cómo podría resolverlas cada vez mejor. No espere a que sea demasiado tarde, tome el pulso constantemente. Diferenciarse es un proceso continuo de visionar cuáles serán las nuevas demandas y cosas que sorprenderán a sus clientes, para empezar a trabajar en ellas cuanto antes. No pretenda que sean los mismos clientes los que se lo manifiesten. Debe leer entre líneas, debe anticiparse a lo que aún nadie está haciendo y empezar a experimentar.

Todo este ejercicio que hemos hecho de diseñar su diferencial, no ha sido un proceso de una única vez; ha sido un proceso de una primera vez. Construir su diferencial debe ser un proceso ágil, porque tendrá que hacerlo una y otra vez. No podemos enamorarnos de un gran argumento que hoy resuena en nuestros clientes, porque mañana puede ser obsoleto. Aferrarnos a lo que ha funcionado es el comienzo del fin. Por supuesto hay que capitalizar cuando las cosas van bien, pero no puede dormirse en los laureles pensando que va a ser sostenible por largos períodos de tiempo. Anteriormente los diferenciales podían permanecer por décadas. Marcas reconocidas se apalancaban en su exclusivo acceso a plataformas que se convertían en barreras de entrada para la inmensa mayoría de compañías que quisieran participar con una tajada de la industria. Grandes inversiones en investigación y desarrollo, en marketing, en nuevas tecnologías, en medios masivos, en controlar el acceso a las materias primas y en dominar los canales de distribución, hacían que la mayoría de industrias fueran prácticamente oligopolios, dominadas por cuatro o cinco empresas que se repartían la torta. Si bien el dominio oligopólico sigue vigente en muchos sectores, el acceso a la tecnología, al capital, los mercados y la infraestructura, ha crecido sustancialmente. Hoy vemos empresas recién llegadas que están desafiando industrias centenarias.

Las variables que permitían el dominio de los mercados, cada vez más están al alcance de otros jugadores. Esto implica que el tiempo del cual una compañía puede gozar de su diferencial, es cada vez más corto. No necesariamente se trata de diseñar un gran diferencial y esperar que nos aleje de la competencia por diez años, sino más bien de crear pequeños diferenciales que nos alejen continuamente cada dos o tres años. No se trata de grabar los diferenciales en piedra, sino de irlos transformando y evolucionando.

Estamos viviendo una tendencia que se intensificará con los años: explosión de nuevas compañías. Seremos testigos de innovación sin precedentes y de audaces propuestas de negocios que redefinirán el status quo preestablecido. Nada se quedará quieto. Industrias centenarias serán retadas por ágiles negocios que se apalancan en nuevas tecnologías y le hablan a nuevos consumidores. Ninguna compañía podrá confiarse de sus victorias pasadas o de su tamaño, pues estará amenazada permanentemente por cientos de negocios que piensan diferente y que se están ganando la preferencia de la gente con sus productos especializados y su servicio genuino y personalizado.

La oferta será mucho más diversa, tanto local como internacional, llena de veloces y flexibles compañías que están convencidas que las cosas se deben hacer de una manera diferente. Los mayores competidores serán compañías que aún están por nacer, pero que tienen el acceso a los mercados, a los canales y son contadores de historias por naturaleza, algo que los consumidores están prefiriendo cada vez más. El mundo se va a beneficiar de personas con grandes ideas que a diferencia de hace unos años, ya no se perderán en el anonimato. Es esta evolución la que justamente hace que los diferenciales deban renovarse continuamente.

Cuándo renovar su diferencial

Los diferenciales tienen una vida útil, unos más que otros; pero ningún diferencial es para siempre. En algún momento dejan de ser relevantes, dejan de ser la razón de preferencia. Lo que en algún momento pudo haber sido muy interesante, algo que apasionaba a los clientes, ya hoy simplemente no les atrae. Los diferenciales pierden su importancia por dos razones: la primera, porque la competencia los iguala, ya no es único; o dos, porque simplemente la gente pierde interés, cambian sus gustos, sus preferencias y sus intereses.